«Дважды не удалось спасти ни семью, ни бизнес». Елена Борисова о Гастро Семья, управление и развод
Серия интервью AIN «Сопутствующая работа» — это беседы с менеджерами и предпринимателями о том, что важно для развития людей и компаний, о смыслах и ценностях, об опыте и выводах из них, а также о технологиях, меняющих нашу жизнь.
Собеседница Эдуарда Мальцева сегодня – Елена Борисова, совладелица и генеральный директор сети ресторанов Gastro Family.
О новом стиле управления в компании
Вы единолично управляете сетью уже полтора года. Что изменилось за это время?
Ну, я руковожу уже больше двух лет. Gastro Family – это не только компания ресторанного бизнеса. Потому что у нас есть электронная коммерция, это своя доставка еды, но мы ее временно приостановили с 1 сентября. У нас есть образовательный проект. Еще есть большое направление — франчайзинг. Поэтому здесь не только сеть ресторанов.
За два года многое изменилось, и что-то меняется каждый день. И скажу честно: за 20 лет ресторанный бизнес никогда не был таким сложным, как сейчас. Но все же я стараюсь философски относиться к жизни в целом.
А что именно изменилось в руководстве компании за эти два года?
Команда стала еще более профессиональной, еще более ответственной. Честно говоря, я ослабил контроль, потому что теперь живу в двух странах от меня. И я доверяю своей команде, которая со мной уже много лет, которая проявила себя очень ответственно в период кризиса. Иногда владельцы не так относятся к своему бизнесу. Поэтому у меня еще больше уважения к команде, доверия.
Вчера я представил команде, моим топ-менеджерам новую организационную структуру. С 1 октября мы реализуем антикризисный план и стиль управления.
Ниже приводится сокращенная версия интервью. Полную версию смотрите на нашем Youtube:
И что это значит?
Это частичная децентрализация. Раньше в нашей компании было 84 топ-менеджера со своими зонами ответственности. А я — как генеральный директор и как владелец — взаимодействовал с каждым отделом отдельно.
То есть централизовано и все заперто за вами.
Да, да. А сейчас частичная децентрализация. Я собрал всех, представил идеальный план, к которому мы движемся в этой структуре, и план, который мы сейчас реализуем в своем бизнесе.
Я человек, который очень любит планирование, бюджеты, планирование, цифры. Но теперь я понимаю, что тратить на это силы нет смысла. Я показал команде, куда мы идем, как мы хотим, как мы видим идеальную картинку и временные такие действия.
Но я на 100% знаю, что это моя ответственность и команда все приняла. Я верю, я верю, что без веры ничего не происходит.
О создании GastroFamily
Тогда мы можем вернуться немного к истокам и рассказать об истории GastroFamily от первого лица, о том, как вы ее прожили.
История GastroFamily началась 15 лет назад. Меня пригласил на работу мой бывший муж Дмитрий Борисов. У него было одно заведение «Барсук» на Печерске, которое прекрасно работает уже 15 лет, а также располагалось на Воздвиженке GastroRock.
До этого я управляла компанией – была такая известная в Киеве компания «Семья» с моим первым мужем. А когда мы расстались, и Дима сделал мне предложение, он сказал мне, что хочет такую же историю. Была Семья Эрика, вот Дима Борисов из семьи. И мы начали работать вместе. Тогда у нас уже была семья – 15 лет, большая жизнь, четверо взрослых детей.
Я построил, по-моему, более 200-300 учреждений за 23 года. И сейчас у компании Gastro Family более 60 ресторанов и баров в Украине и Европе.
Если вы уже упомянули о браке и о том, что эти две истории развивались параллельно, то как вы думаете: когда стоит вступать в такие партнерские отношения и стоит ли вступать в них вообще?
Ой, вы знаете, это очень непростая тема, потому что дважды мне не удалось сохранить и семью, и бизнес. Но 15 лет – это целых 15 лет, не «провалилось». Это просто часть жизни, прошедшая таким образом.
Если бы меня спросили: зная, что будет такой финал, пошёл бы я? Я бы сказал, что я ушел.
Но история здесь просто важна. Оказывается, речь идет о партнерстве — двух партнерствах в одном. Я не знаю, как с этим человеком разделить семью и бизнес. Для меня это одно. Потому что ценности, на основе которых формируются эти отношения – семья или бизнес – они для меня одинаковы.
Итак, вы говорите о двух годах, в течение которых вы действительно сможете действовать в соответствии со своими ценностями, верно? Вы чувствуете себя свободнее?
Так на 1000% свободнее и спокойнее. И я еще раз повторю, что еще никогда не было так сложно, страшно, но я знаю, что это 100% моя ответственность. У меня по-прежнему авторитарный стиль управления. Но по тому, как команда работала последние 3,5 года, у меня к ним вопросов нет.
Месяц назад я уволил нескольких человек, которые были в команде долгое время, и почувствовал сопротивление, неверие, ведь тогда я не смогу управлять этим кораблем. Он просто утонет. И мне было страшно, больно, и я долго принимала это решение. Но я ушёл в этот свой страх.
О партнерстве в бизнесе
Тогда, возвращаясь к партнерству, что оно дает, если оно качественное?
Это синергия. Я говорю об общем принципе «выиграл-выиграл», когда в выигрыше оказываются две стороны. И этот принцип помогает мне управлять компанией. У меня много партнеров-франчайзи, более 40. Много партнеров-поставщиков. Партнеры, арендующие помещения. Все дело в партнерстве.
И этот принцип — как маркер, посредством которого я принимаю решения. Поэтому партнерство — это классная история, когда мы на берегу действительно договариваемся, что делать, когда, например, мы с Димой начинали. Он занимался всем маркетингом, разработкой продуктов и всем этим, а у меня математический, аналитический склад ума и подход. Я верю только в цифры, а не в эмоции. И все, что связано с дальнейшей реализацией этих проектов, лежит на мне.
Ищите инвестиции, команды, юридические аспекты, продукты и еще кучу всего.
Об инвестициях, франчайзинге и росте
В одном из интервью вы упомянули, что ищете инвестиционного партнера для дальнейшего развития бизнеса. Актуальна ли для вас эта тема?
На данном этапе нет.
И на каком-то этапе это будет необходимо?
Да, когда я решу продать компанию или долю в компании. Сейчас не время. В настоящее время мы рассматриваем инвестиции и партнерство через франчайзинг. У нас есть много брендов.
Мы рассматриваем такой вариант, как управленческая франшиза: мы управляем как управляющая компания, а инвестирует пассивный инвестор. Раньше мы не рассматривали этот вариант, но теперь мы готовы.
А на что вы обращаете внимание при поиске партнеров? Партнер как предприниматель, который будет управлять собой, и партнер как инвестор.
Во-первых, откуда эти деньги? Происхождение денег. Это главное. А там я уже делаю выводы о ценностях, даже не зная человека.
Потом документы, договор концессии, договор франчайзинга, где очень подробно прописаны условия за все эти годы, чтобы потом ничего не случилось.
Потому что иногда люди не читают документы, и тогда возникают вопросы. А они говорят: «Давайте изменим условия договора». Я говорю: «Нет».
И здесь очень тяжело. Потому что мы договорились, мы это записали, вы это подписали. По крайней мере, документы следует читать до того, как их подписать.
Можете ли вы рассказать нам немного о темпах, которыми вы планируете расти?
Сейчас сложно сказать, потому что ресторанный бизнес сейчас очень сезонный. Раньше такого падения не было. Мы понимаем, что все зависит от отключений электроэнергии и многих аспектов. Зимой ситуация хуже, в процентном отношении она падает вдвое.
Плюс у нас еще есть летние площадки. Летом больше людей, солнца, летом гуляют люди. Раньше такой разницы просто не было.
А что касается развития, то многие учреждения сейчас тоже закрываются. Именно поэтому в настоящее время мы ориентируемся на европейский рынок. Сейчас у нас шесть заведений в Польше и Словакии. Планируется продавать там по две франшизы в месяц.
Планируете ли вы быстрее развивать свою зарубежную сеть?
Конечно, потому что многие люди, которые покупают франшизы, — это, в первую очередь, наши украинцы. И сейчас я вижу новую волну. Я выступаю на различных бизнес-конференциях, в закрытых клубах, где слышу людей, которые действительно уже решили там остаться, снова думают, каким бизнесом заняться. Их так много.
И как вы думаете, это реальная цифра? Две франшизы в месяц — это 24 в год, то есть 50 за два года.
Это реально, абсолютно. Это абсолютно реальные цифры. Плюс новые рынки, такие как Болгария, Румыния, Молдова, там мы развиваем «White Pour» — сидр с устрицами и хот-догами в булочке.
Читайте также: Рестораны GastroFamily: как открыть франшизу «Белый налив»
Это такой международный бренд и продукт. Мы — сидельня номер один в Украине и именно такой план был семь лет назад, когда мы открывали первую «Белую заливку» на Крещатике, развивать сеть через франчайзинг в Украине и Европе. Вот почему мы идем на это. Но темпы были немного слабыми, поэтому сейчас основное внимание уделяется зарубежью.
Расскажите о стоимости франшизы, сроке окупаемости в Украине, в Европе, чтобы было понятно, какой порог входа?
Единовременная выплата — это единовременный платеж в Украине — это 20 000 евро, плюс 5% роялти от оборота товара каждый месяц.
Европа — это фиксированная плата в размере 30 000 евро и 3,5% от оборота. Самое первое заведение, открывшееся в Европе 2,5 года назад, к концу года возвращает свои инвестиции.
Многие люди не понимают, что такое франчайзинг. Они думают, что покупают Лену Борисову или команду, а мы все успеем. Поэтому в договоре все очень подробно прописано, но не все его читают.
О франшизах для ветеранов
Вы планировали открыть франшизу для ветеранов на особых условиях. Можете ли вы рассказать эту историю?
Мы планировали и планируем. Но в процессе выяснилось, что кредит, который должны иметь ветераны в этом деле, не может быть взят, если там есть алкоголь. И мы хотели сделать специальные условия именно для нашего бренда «Белая заливка», но грантов и кредитов на это не дают. И мы с командой уже второй год пытаемся создать продукт.
Какой-то новый формат, да?
Формат безалкогольный. Но вы понимаете, что это огромная ответственность. Нам нужно проработать этот MVP, создать что-то такое, чтобы оно действительно работало, а не просто кофейню, где малиновый океан — это просто так. Или чебуречную, например.
Мы работаем с ветеранами с 2014 года. Я уже понимаю, что и как происходит. Должно быть плечо в виде жены, семьи, партнера, кого угодно. У нас есть круглосуточная поддержка с нашей стороны, но такие особенности все же есть. И еще куча таких моментов, где я не имею права на ошибку. Это не просто создание нового продукта. Здесь необходимо добиться того, чтобы он добился успеха даже во время войны, без алкоголя и чтобы он пришел вовремя.
О книге Елены Борисовой
Вы пишете книгу, скажите, пожалуйста, о чем она, почему?
С детства у меня очень метафорическое отношение к жизни. Обожаю, вижу такие образы. А я люблю писать, но только тогда, когда есть вдохновение.
Что ж, ваши посты в Facebook очень поэтичны. Так это все работы в книге?
Частично так. Глав будет девять, 98% всего уже написано. Более 300 страниц. Эта история о моем путешествии, мне 41 год. История одной женщины – это не просто биография, потому что она никому не интересна. Речь идет о становлении личности Елены Борисовой, это будет манифест для женщин, где не обязательно быть похожей на меня, а где я просто показываю свою жизнь, рассказываю интересно, метафорически. И это всего лишь история одной женщины – такое возможно. Вы можете любить себя, можете выбирать себя, несмотря ни на что.
Вы можете жить счастливо в разводе или в браке, с деньгами или без денег, да как угодно. И речь идет о выборе себя. Выбирайте свою жизнь через призму своих страхов, детей, бизнеса. И вы можете.
Читайте также: «Как харьковская компания, мы хотели стать национальными, но у нас было много признаков регионального игрока» — интервью Полины Кошарной, совладелицы Suziria Group
