Исполнительные директора не могут купить инновации, они должны их создать

От угроз возвращения в офис до сообщений, объявляющих об окончании лояльности сотрудников — ясно, что исполнительные директора чувствуют необходимость в действиях. Задержка экономики вытесняет акцент на высоких менеджеров после годов ужесточенного рынка труда, дали сотрудникам исключительное влияние. И руководители без колебаний используют эту силу. Им отказывают в культуре теплых отношений и вместо этого направляют один из самых запоминающихся копий Дона Дрейпера из серии «Мальчики Мэдисон -авеню»: «Это деньги».

Желание укрепить вертикальный контроль в их организациях может быть естественным инстинктом, но он также является глубоким контрпродуктивным. Руководство, которое в основном зависит от страха, как «персонал» — и на финансовые стимулы, такие как «морковь» — уклоняется от творчества и инноваций, пишет автор Блумберга Гавам Мукунду в материале.

Примеры генеральных директоров, которые подтягивают ряды таким образом, это было бы немыслимо год или два назад, бесчисляются. Помните познание, начальную компанию по искусственному интеллекту (ИИ), чей лидер после приобретения сказал новым сотрудникам, что теперь ожидается, что она будет работать более 80 часов в неделю, и что многие из его работников «буквально живут там, где мы работаем». Это включает в себя недавнюю записку генерального директора AT & T Inc. John Stenki, в которой он усиливает политику компании, чтобы вернуться в офис и объявляет, что больше не будет вознаграждать лояльность сотрудников. Это говорит о том, что они должны показывать полную преданность AT & T, но она не будет предлагать им ничего взамен. Ранее в этом году Марк Цукерберг из Meta Platforms Inc. выпустил около 5% своей рабочей силы, определив тех, кто был выпущен как «плохо представленные», несмотря на то, что многие утверждали, что они никогда не получали плохой оценки своей работы. Согласно некоторым, сокращения «были« тактикой запугивания »для предотвращения неудовлетворенности компанией.

В этом подходе есть что -то заманчивое. Делай то, что я говорю, и я заплачу тебе. Не делай этого, и я тебя уволит. В конце концов, разве работник не является работой, чтобы выполнить видение своего генерального директора? Стени утверждает, что «наука управления» поддерживает переход от того, что он называет «семейными культурными нормами» к «конкурентной рыночной культуре». Но с точки зрения человека, который с научной точки зрения участвует в управлении, ничто не может быть дальше, чем истина, особенно для компаний, в которых инновации являются приоритетом, пишет Мукунду.

Чтобы понять, почему это так, нам нужно взглянуть на работу легендарного ученых -управляющего Терезы Амабиле, которая изучила влияние внутренней и внешней мотивации на творчество. Он определяет внутреннюю мотивацию как мотивацию «в основном из -за собственного интереса и участия в задаче». Внешняя мотивация — это когда сотрудники «мотивированы главным образом внешними целями, как обещание вознаграждения или ожидания оценки». Ее открытия: люди, которые выполняют задачи из -за внутренней мотивации, значительно более креативны и инновационны, чем люди с внешними мотивами.

Это не удивит кого -либо, кто работал с одаренным ученом, инженером или художником. Самых инновационных и творческих людей всегда возглавляли любовь к тому, что они делают. Но это, безусловно, помогает, когда менеджеры обеспечивают какой -то дополнительный стимул, верно?

Не совсем. Амабиле обнаруживает, что внешняя мотивация фактически нейтрализует внутреннюю. Если вы возьмете внутреннего мотивированного человека и добавите внешний двигатель — в качестве бонуса за успех или страх наказания за неудачу — внешние факторы поднимаются на вершину; Человек в конечном итоге становится менее мотивированным, менее заинтересованным в этой задаче и, что наиболее важно, менее креативно.

Вы не можете платить людям, чтобы быть творческими. И вы определенно не можете угрожать им быть. То, что вы можете сделать, это создать культуру, которая поощряет свободную мысль и инновации. Как это выглядит? Инновационные рабочие места, как правило, инвестируют в развитие своих сотрудников, имеют сильную и последовательную культуру, очень адаптивны и склонны рисковать и имеют четкое чувство миссии. Они также отдают приоритет психологической безопасности — ощущение, что вы можете не согласиться без страха наказания. В конце концов, это места, где люди приходят на работу, потому что они чувствуют себя мотивированными и удовлетворенными, а не потому, что они чувствуют угрозу или признают, что они совершают компромисс во имя жирной зарплаты.

Что это значит для такой компании, как Meta, которая недавно была описана старшим исследователем ИИ отъезда в офисе отъезда Тимен Блангерто как компанией с «культурой страха»? Любая организация, которая зависит от ее способности к инновациям, должна развивать среду, в которой правила внутренней мотивации. Это не означает тактику запугивания — или типы наградных пакетов, которые также заставили бы Леброна Джеймса Блуш (не то, чтобы они все равно работали). Это означает создание культуры, в которой творческие люди чувствуют поддержку, чтобы продолжить работу своей жизни. И любой генеральный директор, который испытывает искушение твердо сжать рычаги вертикального контроля, должен помнить, что творчество и инновации также будут охвачены давлением.