как работать со слабыми сторонами и построить сильную команду

Федор Котяй, генеральный директор FORMA компании Universe Group, в колонке для AIN рассказывает, как развивать лидерство через осознание собственного «хаоса».

То, что я когда-то негативно воспринимал и называл хаотичным, оказалось гибкостью, способностью быстро адаптироваться и видеть возможности там, где другие их могут не видеть.

Для контекста моего пути: до 2018 года я работал в сфере энергоаудита, области с небольшим рынком и большой неопределенностью. В конце концов, я хотел попасть в среду с множеством возможностей для роста. Так я перешёл в IT. Он начал с маркетинговой аналитики, а через год уже управлял бизнесом, к которому присоединился. Стартапы сразу стали естественной средой, ведь здесь важны не только знания, но и готовность действовать, пробовать, меняться.

В 2023 году я присоединился к продуктовой IT-компании Universe Group на должность руководителя отдела маркетинга. А позже возглавил одно из предприятий компании – FORMA. Вместе с командой мы строим бизнес по созданию сервисов для работы с документами, с амбициями стать единорогом.

Работая в этой динамике и оглядываясь на свой опыт, я научился принимать собственную многопоточность как часть себя. Однажды я пытался это «исправить»: составлял графики, планировал день по минутам, создавал системы, которые быстро разваливались. Теперь я понимаю: моя эффективность заключается не в строгих правилах, а в умении гибко переключаться и активно применять делегирование.

Иногда это может напоминать симптомы синдрома дефицита внимания и гиперактивности (СДВГ), но это определенно не так. И если с ним правильно работать, этот «хаос» постепенно станет собственным ресурсом.

Всем, кто тоже не любит «процесс»

Процессы могут быть утомительными. Придумать идею и составить план – не проблема, но потом надо ее реализовать. Я живу в другом ритме: то, что вчера казалось правильным, сегодня может уже не сработать. И я совершенно согласен признать это и сменить фокус.

Системность требует единообразия: повторять одни и те же действия, держать в голове кучу мелочей, постоянно контролировать. Я не могу этого сделать. Мой мозг постоянно создает новые вещи вместо того, чтобы придерживаться старых.

Долгое время я считал это недостатком, пока не понял: хаос порождает поток идей, из которых можно получить ценные идеи. Задача — не остановить хаос, а научиться выбирать из него самое полезное.

Инструменты выживания

Чтобы хаос не разрушил мой рабочий день, я сформулировал несколько универсальных правил.

1. Доведите все до автоматизации

Если есть возможность избавить себя от ненужного решения и выполнить действие «автоматически», я это делаю. Вечером складываю в сумку наушники и пищевые добавки, чтобы утром ничего не забыть.

То же самое и с календарем. Если я договорился с кем-то о дополнительном общении, я сразу отправляю приглашение. Иначе шансов, что я вовремя вспомню, почти нет. Я часто отмечаю сообщения как непрочитанные, чтобы позже увидеть пометку «непрочитанное» и вернуться к теме. Я регулярно использую отложенные сообщения, даже когда речь идет о необходимости передать информацию человеку через месяц.

2. Все должно быть максимально просто

Чем сложнее система, тем скорее я от нее откажусь. У меня есть постоянный блокнот в Google Keep. Как только возникает мысль или задача, я сразу записываю 4-5 ключевых слов, в дальнейшем обязательно запомню контекст мысли.

Я несколько раз пытался создать идеальные трекеры в Google Sheets. Жили максимум месяц. Вместо этого обычная встреча работает лучше, чем любой стол. Иногда я договариваюсь о встрече с людьми раз в 2-3 месяца, в одно и то же время. Если нет возможности встретиться, давайте потусуем, без проблем. Но мы обязательно будем поддерживать связь. И это эффективнее, чем хранить огромный список «дел» в электронных таблицах и помнить, с кем и как давно вы не виделись.

3. Резерв для глубокой работы

Новые мысли часто отвлекают, поэтому несколько раз в неделю я оставляю в календаре свободные вечера. Это мое «тихое время». В эти часы я доделываю то, что открывал в течение дня пять раз, но не смог закончить.

Лидерство начинается с честности перед собой

Мой собственный хаотичный характер заставил меня более внимательно относиться к тому, кого мы ищем и набираем в команду. Если я знаю, что мне трудно держать операционную, то рядом должны быть те, кто умеет создавать структуру. Это синергия: когда сильные стороны одних компенсируют слабости других.

Долгое время я старался быть вовлеченным во все детали операций, тестирования продуктов, работы отдельных команд (и это, безусловно, нормально на определенных этапах развития бизнеса, пока руководитель синхронизирован с членами команды). Со временем я заметил, что как только я погружаюсь в детали, которых много, я начинаю терять концентрацию на важных стратегических вопросах. И это потому, что мой мозг устроен по-другому. Новые идеи всегда вытесняют старые задачи.

Для стартапа это может быть даже плюсом, потому что появляется энергия, драйв и скорость, но при этом возникает риск дезориентации в команде.

Чтобы найти баланс, я собрал вокруг себя команду, которая сильнее меня в своих областях. Люди, которым можно доверить целые направления и не контролировать. Именно доверие стало главным противоядием от микроменеджмента. Я всегда говорю, что моя главная задача — сделать себя ненужным во всех аспектах управления бизнесом, кроме стратегического. Но для этого мне нужны люди, которым я могу полностью доверять.

В определенный момент я понял, что мне нужен человек, который возьмет на себя часть системных процессов. Так появилась роль начальника штаба. Это менеджер широкого профиля с ориентацией на оперативную деятельность, который держит структуру, координирует задачи, следит за сроками, фиксирует договоренности, а также руководит частью проектов. Такая позиция не уменьшает свободу менеджера, а наоборот, освобождает пространство для стратегического мышления.

Как лидер может создавать (не)идеальные команды?

Итак, принятие собственного несовершенства — это первый шаг к тому, чтобы научиться принимать несовершенство других. Мои советы о том, как улучшить процесс найма и вовлеченность команды на втором этапе:

Работайте с несовершенством

Создавая команду, я исходю из простой, но важной идеи: никто не идеален. У каждого есть сильные и слабые стороны, и задача лидера — не устранить слабые стороны, а понять, готова ли команда принять их ради сильных сторон. Я всегда исхожу из двух простых вопросов:

Готовы ли мы принять недостатки человека за его сильные стороны?

Понимаем ли мы, как работать с этими слабостями?

Будьте открыты с самого начала

При приеме на работу следует сразу рассказать о своих ценностях, ритме работы и о том, что может не сработать. Это «опасная зона». Если кандидат и команда чувствуют разницу, это не проблема, но лучше это понять перед приемом на работу. Бизнес и люди могут быть эффективными только тогда, когда слово «комфорт» означает одно и то же для всех.

Создайте баланс

Мне близка мысль, что сильная команда строится не из идеальных людей, а из людей, хорошо понимающих себя и своих коллег.

Вам следует искать в команде разные когнитивные профили. Есть люди, которые думают быстро и интуитивно, а есть те, кто структурирован и последователен. В сильной команде не все похожи друг на друга. Главное – правильно сочетать разные типы мышления и строить процесс вокруг общих целей и задач.

Обратите внимание на мягкие навыки

Например, в FORMA мы уделяем внимание не только профессиональным навыкам. Нас интересует, как человек взаимодействует с другими, реагирует на неопределенность, берет на себя ответственность и ищет решения.

В стартапе это критично: скорость принятия решений и способность к синергии важнее «правильности» процессов. Уделите внимание мягким навыкам, будьте внимательны, ведь люди — это самое главное.

Создавать условия, а не контролировать

Для меня лидерство – это создание пространства, в котором разные люди могут проявить свои сильные стороны. Кому-то ближе аналитика и системность, кому-то креатив и скорость.

Ваша задача — понять эти различия, уважать их и создать среду, в которой все эти типы мышления работают вместе для достижения общей цели.